Als Sanierungsmaßnahmen von Unternehmen in der Krise kommen interne und externe Maßnahmen in Betracht. Externe Maßnahmen setzen oftmals interne Maßnahmen voraus. Interne Maßnahmen sind darüber hinaus in manchen Fällen ausreichend.
Um die Maßnahmen nach ihrer Wirkung bewerten zu können, sind diese nach ihrer zeitlichen Wirksamkeit auf Kosten und Umsatz darzustellen. Dabei sollte nach Möglichkeit eine Best-Case und eine Worst-Case Berechnung erfolgen. Diese bilden somit das Herzstück eines Sanierungskonzeptes. Als Planungsbestandteile hat sich die Darstellung folgender Größen als sehr zweckmäßig erwiesen:
- Umsatz- und Deckungsbeitragsplanung
- Einmalkosten der Sanierung
- außerordentliches Ergebnis der Sanierung
- Entwicklung der Mitarbeiterzahlen
- Quellen der Ergebnisrechnung
- Finanzmaßnahmen
- Ergebnisrechnung
- Break-Even-Betrachtung
- Planbilanz
- Bewegungsbilanz
- kurzfristige Liquiditätsplanung
Da die Darstellung von Worst-Case und Best-Case-Variante erheblichen Aufwand auslöst, wird diese in der Praxis auf die Ergebnisrechnung sowie auf die Liquiditätsbetrachtung angewandt.
Checkliste: Interner Sanierungsmaßnahmen
Personalkostensenkung - Kurzarbeit - Entlassung - Pensionierung - Lohnsteigerungsstopp - Reduzierung von Löhnen und Gehälter |
Produktion - Reduzierung von Fertigungszeiten - Reduzierung der Ausschussrate - Verbesserung des Qualitätsniveaus - Anschaffung neuer Maschinen - Einstellung unrentabler Produktlinien |
Vorratshaltung - Reduzierung der Lagerbestände - Sonderverkäufe - Reduzierung von Zulieferzeiten |
Einkauf - Verbesserung der Einkaufsorganisation - Aushandeln günstigerer Einkaufsbedingungen |
Vertrieb - Überprüfung der Produkte - Überprüfung der Vertriebswege - Überprüfung der Preisgestaltung |
Sonstige Bereiche - Teilbetriebsstilllegung - Veränderungen im Management - Wechsel der Rechtsform - Verbesserung des Controllings - Wechsel der Bilanzpolitik |
Checkliste: Externer Sanierungsmaßnahmen
- Stundung z.B. Lieferanten, Banken, Finanzamt |
- Erlass von Teilverbindlichkeiten |
- Umwandlung von Verbindlichkeiten in Kapitalbeteiligungen |
- Reduzierung oder Erlass von Zinsen |
- Rangrücktritt der Gesellschafter bei Gesellschafterdarlehen |
- Patronatserklärungen „hart“ oder „weich“ von Dritter |
- Abschluss eines Gewinnabführungsvertrages |
- Abschluss eines Verlustübernahmevertrages |
- Zuführung von Eigenkapital bisheriger oder neuer Gesellschafter |
- Aufnahme weiterer Kredite |
Umsatz- und Deckungsbeitragsdarstellung
Mit der Umsatz- und Deckungsbeitragsdarstellung ist für Produkte, Kunden, Regionen oder Vertriebswege aufzuzeigen, wie die Sanierung aufgrund von Marktaktivitäten erfolgen soll. Die Umsatzentwicklung muss daher stets vor dem Hintergrund der Marktentwicklung und der daraus resultierenden Veränderung der Marktanteile erfolgen. Je mehr eine Umsatzplanung mengen- und preismäßig konträr zum Markt erfolgt, desto kritischer ist diese oder die Grundlage der Planung zu hinterfragen.
Bei Veränderungen der Deckungsbeitragsqualität sind neben Veränderungen in der Erlösqualität vor allem Produktivitätsfortschritte in der Fertigung zu planen bzw. zu verifizieren.
Umsatz- und Deckungsbeitrag | ||||
Produkt | Best-Case | Worst-Case | ||
Umsatz | Deckungsbeitrag | Umsatz | Deckungsbeitrag | |
Produkt A 2022 2023 2024 |
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Produkt B 2022 2023 2024 |
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Produkt C 2022 2023 2024 |
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Gesamt: |
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Einmalkosten der Sanierung
Jede Sanierung verursacht zeitlich begrenzte Sanierungskosten. Da sie das Ergebnis des laufenden Geschäftsjahres verzerren, sind sie separat auszuweisen. zu den Kosten zählen Sozialplankosten, Aufwendungen für Zeitmanager usw. Diese Position stellt somit die notwendige Transparenz her, um das laufende Ergebnis und die Summe der Sanierungskosten bewerten zu können.
Einmalkosten | ||||
Position | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
- Sozialplan - Zeitmanager - ….. |
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Gesamt: |
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Außerordentliches Ergebnis
Neben den Einmalkosten gibt es auch außerordentliche Ergebnisse im Aufwands- und Ertragsbereich. Auch diese Ergebnisse sind separat auszuweisen, um die Kostentransparenz nicht negativ zu beeinflussen. Die separate Aufgliederung muss ein Urteil darüber erlauben, ob die vorhandenen Positionen auch in Zukunft zur Verfügung stehen.
Außerordentliches Ergebnis | ||||
Position | 2022 | 2023 | 2024 | Summe |
- Anlagenverkauf - Vermietung - ….. |
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Gesamt: |
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Entwicklung der Mitarbeiterzahl
Wenn eine Sanierung mit einem Personalabbau verbunden ist, sollte sich diese Entwicklung ebenfalls als Kopfzahlbetrachtung in der Planung wiederfinden. Eine Strukturierung nach den wesentlichen Unternehmensfunktionen erleichtert die Plausibilitätsprüfung und die Kontrolle des Sanierungsfortschrittes.
Personalentwicklung | ||||
Position | 2022 | 2023 | 2024 | Stand |
- Produktion - Einkauf - Vertrieb - Verwaltung - …. |
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Gesamt: |
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Ergebnisrechnung
In der Ergebnisrechnung münden letztendlich alle Sanierungsmaßnahmen. Die Darstellung nach dem Umsatz-Kosten-Verfahren hat dabei den Vorteil, dass sie sich gut mit einer Umsatz- und Deckungsbeitragsplanung nach Produktgruppen kombinieren lässt, eine relativ einfache Errechnung des Break-even ermöglicht und insgesamt die Quantifizierung von Varianten unterstützt.
Bei einer Ergebnisrechnung ist auf drei Stufen abzuzielen:
- Ergebnis vor Zinsen und einmalkosten (DB I)
- Ergebnis nach Zinsen und vor Einmalkosten (DB II)
- Gesamtergebnis
Zunächst beeinflussbar ist der DB II, der sich rasch ins Positive entwickeln muss. Im DB III spiegeln sich die verlustbedingten Finanzierungskosten der Vorperioden wider, die zum Beispiel für ein neues Management nicht beeinflussbar sind und für die es folglich auch keine Verantwortung trägt. Langfristig muss nach Wegfall der Sanierungskosten auch das Gesamtergebnis positiv ausfallen.
Ergebnisrechnung | ||||||
Position | 2022 | 2023 | 2024 | |||
best | worst | best | worst | best | worst | |
Umsatz Materialeinsatz Fertigungskosten | ||||||
DB I | ||||||
Fixkosten | ||||||
DB II | ||||||
Zinsen | ||||||
DB III | ||||||
Sanierungskosten | ||||||
Ergebnis | ||||||
Außerordentliches Ergebnis | ||||||
Gesamtergebnis |
Quellen der Ergebnisverbesserung
Die Überleitung eines Verlustes der Vorperiode in einen Gewinn der nachfolgenden Perioden lässt sich ähnlich einer Bewegungsbilanz durch eine Betrachtung der Quellen der Ergebnisrechnung rasch transparent machen. Sie dient dem Beurteiler dazu, durch Konzentration auf die wesentlichen Größen die Stoßrichtung der Sanierung zu erkennen und beispielsweise mit dem ermittelten Krisenmuster abzugleichen.
Quellen der Ergebnisverbesserung | ||||
Position | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
- Vorjahr - Mehrumsatz - Kostensenkung - … | X -1 | X | X+1 | X+2 |
Ergebnis: | X | X+1 | X+2 | X+3 |
Break-even-Betrachtung
Eine Break-even-Betrachtung über mehrere Perioden zeigt nicht nur den Zeitpunkt der Überwindung der Krise deutlich auf, sondern signalisiert gleichzeitig mögliche Risiken bei Verfehlung der Plangrößen.
Vor allem in Kombination mit einer Best-Case und Worst-Case- Betrachtung auf Basis einer Deckungsbeitragsberechnung lassen sich Gefahrenmomente deutlich herausarbeiten.
Break-even-Betrachtung | |||
Position | Best-Case | Worst-Case | Break-even |
Umsatz | |||
DB I in % | |||
Fixkosten | |||
Ergebnis |
Berechnungsbasis Break-even:
Fixkosten : DB I (%) = notwendiger Umsatz für Ergebnis gleich Null
Planbilanz
Die Planbilanz ergibt sich zwingend aus der Ergebnisrechnung. Vor allem bei einer drohenden Überschuldung ist eine monatliche Verfolgung zweckmäßig, um rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen ergreifen zu können. Die Planung sollte sich daher auf die Hauptpositionen erstrecken und nicht in eine zeitaufwendige Prognose von Detailpositionen münden.
Planbilanz | |||
Positionen | 2022 | 2023 | 2024 |
Aktiva - - - | |||
Passiva - - - | |||
Bilanzsumme |
Finanzflussrechnung
Die Bewegungsbilanz ergibt sich aus der Darstellung von Veränderungen der Bilanzpositionen zwischen einzelnen Perioden. Die dient dazu, die Einflussgrößen auf die Bilanz transparenter zu machen und damit die Gestaltungsparameter aufzuzeigen.
Finanzflussrechnung | |||
Positionen | 2022 | 2023 | 2024 |
Mittelherkunft - - - | |||
Mittelverwendung - - - | |||
Saldo |
Kurzfristige Liquiditätsrechnung
Die Kurzfristige Liquiditätsrechnung dient dazu, auf der Basis einer rollierenden Wochenplanung und in Kenntnis der voraussichtlichen Zahlungstermine und Geldeingänge, die Inanspruchnahme der Kreditlinien zu steuern und die Disposition der Zahlungen darauf auszurichten.
Da die Zahlungseingänge relativ schwer zu prognostizieren sind, ist der Teil der Quantifizierung nur begrenzt auf die übrigen Planrechnungen abzustimmen. Er stellt damit weniger einen Planungsbaustein als vielmehr ein Dispositionselement dar.
Kurzfristige Liquiditätsrechnung | |||
Positionen | KW 24 | KW 25 | KW 26 |
Einzahlungen - - - | |||
Auszahlungen - - - | |||
Liquiditätsbedarf | |||
Kreditlimit |